方案概述
综合行业主要聚焦在系统集成及IT服务方面。系统集成（SI，System Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。方案旨在实现：
构建完整的项目管控体系：对客户开发，商机评估，项目跟进，合同签约，项目研发，实施服务等全过程进行全面过程管控，帮助企业覆盖职能部门（如财务、采购、商务部门）与一线业务人员的管理流程，制定项目管理的“规矩”，使得项目过程透明化与可视化，更有效的掌控所有项目进展；
准确核算项目成本，加快反应速度：帮助企业更准确的核算项目的“人、机、材、费”四大成本，通过与财务、采购、HR系统的联动，更快捷的反应项目成本变化，及时作出决策；
采购协同：建立项目组与企业采购部门的电子流程，帮助采购部门准确掌握项目采购需求，节省资金成本。项目经理及时了解到货时间，及时安排工作计划；
掌控进度变化：支持建立进度闭环控制，以“红、黄、绿”灯标识进度状况，及时对进度偏差进行处理。通过高层计划共享，协同相关的各个部门的工作。
客户需求
- 需要建立一套“围绕客户为中心，项目为主线”的精细业务管理体系。
- 项目作为系统集成服务企业重要的业务管理点，如何实现对众多项目的精细管理。
- 能否建立统一的合同管理平台，实现对售前、合同签定、执行全生命周期的管理，并实现对客户和供应商的集中管理。
- 建立三大财务管控手段：集中核算与报告、资金集中管理、全面预算管理。
- 如何建立大集中的人力资源管理平台，统一人力基本信息，建立以绩效为导向的人力资源管理模式。
- 实现将项目、合同、财务人力、物流等数据集中，满足各级领导决策分析需要。
- 建立满足系统集成服务企业要求的信息门户与OA管理要求，从而灵活的应对部门等组织机构的调整带来的系统的权限、数据、业务流程等的变化。
“项目”是系统集成服务企业的业务核心：
业务流程：
应用价值
- 构建完整的项目管控体系：对客户开发，商机评估，项目跟进，合同签约，项目研发，实施服务等全过程进行全面过程管控，帮助企业覆盖职能部门（如财务、采购、商务部门）与一线业务人员的管理流程，制定项目管理的“规矩”，使得项目过程透明化与可视化，更有效的掌控所有项目进展；
- 准确核算项目成本，加快反应速度：帮助企业更准确的核算项目的“人、机、材、费”四大成本，通过与财务、采购、HR系统的联动，更快捷的反应项目成本变化，及时作出决策；
- 采购协同：建立项目组与企业采购部门的电子流程，帮助采购部门准确掌握项目采购需求，节省资金成本。项目经理及时了解到货时间，及时安排工作计划；
- 掌控进度变化：支持建立进度闭环控制，以“红、黄、绿”灯标识进度状况，及时对进度偏差进行处理。通过高层计划共享，协同相关的各个部门的工作；
成功案例
企业名称：
青岛海信网络科技股份有限公司
企业简介：
青岛海信网络科技股份有限公司，是海信集团控股的下属子公司，成立于1998年10月。作为海信集团“技术孵化产业”模式的优秀成果，已经成长为海信集团发展战略中信息板块的核心力量。
公司始终坚持海信集团“技术立企、稳健经营”的发展战略，立足高端产业，专注智能交通、物流与商业服务两大方向，围绕城市交通管理、轨道交通、公共交通管理、高速公路管理、物流与商业服务五大产业方向，专业从事智能交通核心技术的开发与应用，研发具有自主知识产权的智能交通系统系列产品，提出符合中国智能交通建设实际需求与产业发展要求的技术标准。以优化产业结构为基础、技术创新为动力，产业规模以每年近50%的速度快速发展。公司智能交通的核心产品在国内城市智能交通管理市场已占据20%的份额，快速公交智能调度系统(BRT)的市场覆盖率更是达到70%。海信商业企业信息化解决方案已成功服务于国内300多家大型流通企业和15000余家中小型商业客户，成为行业内首屈一指的软件供应商和服务商。
关键需求：
- 一线项目组的绩效极大的依赖与后台职能部门的配合情况
- 整个项目实施过程，从立项、实施、验收到关闭，在每个环节，一线项目组都需要利用企业后台的整体资源和能力。因此系统集成企业的管理效率，很大程度表现在，是否能够将企业职能管理流程，与一线项目实施流程紧密集成，构建一个完整的体系。
- 关注项目成本和项目经营情况，企业绩效是项目绩效之和
- 系统集成企业的经营绩效，取决于每个项目的绩效。加强管理以提升项目利润，是每个集成企业的关注点。系统集成企业，需要在项目进度、成本、采购等环节有效控制，才能提升项目绩效，进而提升整体企业绩效。
应用价值
- 标准化项目的立项过程，每个项目都需要完成各个方面的计划，一方面确保项目经理对后续实施心中有数，同时其他配合部门也知道如何与项目组进行配合。
- 项目损益分析是项目立项过程的重点，管理层通过损益分析，了解项目盈利预测，并以此监控项目执行的变化情况。
- 过去采购部门无法及时准确的了解各项目组的采购计划和采购请求，在采购过程操作时，需要大量的沟通，效率低下，同时不利于海信网络的资金利用。
- 过去项目经理也无法及时掌握具体采购设备的到货时间，因此无法准确安排项目的进度计划。项目设备滞后到货，会带来项目工作的延迟，产生很大的损失。而如果提前采购，又不利于公司整体的资金利用，增加公司的资金利息成本。
- 采用现有模式之后，各项目组的采购活动与公司采购部的采购，紧密集成，高效协同，有效解决上述两大难题。
- 建立了项目“预算—核算—决算”的成本管控体系，对项目实施过程中的成本变化趋势进行实时掌控；进而进一步掌控项目损益的变化情况，支持公司整体的经营管理；
- 细化对成本的管理。通过对项目“人、材、费”的细化管理，使得项目成本控制脱离了以往粗放管理模式，准确的核算每一笔项目成本发生。
- 建立闭环控制之后，项目进度绩效可以采用定量化的“项目偏差”来表示。项目偏差在项目管理中会以“红、黄、绿”灯直观的显示。绿灯表示项目偏差在正常范围内；黄灯表示项目偏差已到达阈值下限，但还未达到阈值上限；红灯表示偏差达到或超过阈值上限。对于不同的偏差，可采取不同的纠偏措施。
- 当项目偏差程度为“黄灯”时，应作为问题进行处理；项目管理的问题管理模块支持对问题的跟踪和监控。
- 当偏差达到阈值上限时，说明偏差已经很严重，很难再纠正回到计划的轨道上来，此时应召开相关的会议，如需变更，应按照项目基准计划变更流程进行处理；项目管理可定义多种流程实现变更管理的要求。
- 海信网络有效的掌控了项目进度的情况，有利于压缩项目实施成本，提升项目利润。
