前言：
近日，上海阳光医药网公布了《联盟地区药品集中采购拟中选结果公示》，25个品种的拟中标结果全部公布。从目前流出报价看，多个品种价格在首轮“4+7”基础上再创新低。
利用市场机制促使药品回归合理市场价格，让更多患者用上质优价廉的药品。这对国民和产业来讲都是一大利好。但带量采购背后，低价将成为常态，这对医药企业的成本管控带来了巨大挑战。
“4+7”带量采购为医药企业带来的影响
所谓带量采购，即在药品集中采购过程中开展招投标或谈判议价时，明确采购数量，让企业针对具体药品数量报价，通过“以量换价”挤掉药价水分。
今年1月，《国家组织药品集中采购和使用试点方案》，确定将在北京、上海、天津、重庆4个直辖市和广州、深圳、西安、大连、成都、厦门、沈阳7个城市，从通过质量和疗效一致性评价的仿制药对应的通用名药品中遴选试点品种，国家组织药品集中采购和使用试点，以实现药价明显降低，减轻患者药费负担。
对于国家带量采购，此前很多药企有种声音认为覆盖不了太多的品种，对整体行业影响不大。但9月1日，江西省医药采购平台发布《江西省药品带量采购和使用工作实施方案(征求意见稿)》，推进全省药品带量采购。值得注意的是江西省的药品采购范围，江西省的带量采购将不限于4+7中选的25个药品，而是用量大、采购金额高的药品。从江西的文件，来分析未来全国各省很可能用量大、采购金额高的药品都会通过带量模式完成采购。那么所有药企最担心的情况，可能很快的就要来临了。
那么在“4+7”带量采购政策下，对药企影响最大的因素是什么？
第一个是一致性评价，第二个是价格最低。在这里重点谈谈价格问题。
一个企业的产品价格的核心要素是什么？答案一定是成本。成本管理的首要步骤就是如何快速，正确的对各项成本进行核算。
实例：成本核算在医药企业中的现实问题
今年4月份，笔者参加了国内一家知名药企的成本会议。在本年度的带量采购中，这家药企的一个品种的药品没有入围。但这个品种的药品是这家药企当时认为必进的品种。这个品种是这家药企第一个过了一致性评价，并且市场份额占有率最大。但报价时，比中标企业的报价高了15%左右，在通过一些其他的途径了解到，中标企业的利润和他们的报价后的利润相差不多时，企业高层对这个结果非常的震惊。
在该企业的一次成本问题讨论会上，各个部门各抒己见，所有部门都在说未来成本的控制、成本的分析和绩效的考核。都认为成本的核算是财务部门一个部门的事情，似乎大家都觉得成本的核算层面没有问题。在整个讨论会过程中，可以隐约感觉到这家药企的成本核算是存在问题的。
经了解得知，这家药企只实施了财务和供应链系统，并且是不同的厂家的系统，也没有接口集成。尽管有实施成本模块，但因为没有上生产系统，最后成本的模块实施不太成功。同时，所有部门都认为，供应链及财务的实施都是为了财务部门进行应收应付管理和成本核算。但供应链系统由于实施效果和模块的限制，各部门目前还基本是手工进行数据的处理。按照规定，每月月底的时候，各部门将数据提交给财务部门，由财务部门根据各部门的数据进行成本核算。
在了解情况后，笔者提出了几个问题：
1. 数据提交滞后多长时间？（滞后15天）
2. 财务部是否可以确认提交的数据的准确性？
3. 生产部门是否可以随时了解到销售部门的销售情况及计划？销售部门的计划发生变化时，生产部门是否可以第一时间得到信息，并及时的修正生产计划？
4. 销售部门是否可以及时的了解生产部门的计划？是否可以及时的了解在库及在制产品信息？
5. 物资采购部门在制定需求时时，是否可以随时了解到库存信息、在途信息等信息？是否可以根据生产计划的变化，及时的调整采购需求？
6. 仓库部门是否可以随时了解生产排产？是否可以及时的进行生产备料？
7. 是否可以管到线上二级库？
得到的答案全部是否定的。财务部门进行成本核算的时候，只是拿到各部门的数据进行成本核算，无法确保数据的准确性，只是根据经验对大的异常进行预警，同时，因为数据的滞后，一般算出的成本都是15天前的，并且无法精确到批成本；产供销各个部门之间全靠每周的生产计划会进行协调，出现异常，全靠电话沟通；生产部门为了处理异常和临时的订单，在做计划的时候，通常会多做计划；采购部门为了防止断料停产，通常会加大需求采购；仓库部门只有在季度盘点的时候才会发现有备料和包材；大量的耗材堆积到生产线，产生消耗黑洞……。
大量的数据孤岛和数据的不共享性，产生了“牛鞭”效应。那么问题来了，当成本的核算都无法及时、准确的进行核算时，成本的预测、成本的控制、成本的分析还有意义吗？
一家药企，尤其是生产型企业，在信息化建设时，核心需求应该是统一信息化平台的建设，达成产供销的协同及业财一体化。通过企业统一信息化平台的建设，各部门之间的信息共享，协同作业，达到采购、物流、仓储、生产、销售、财务等信息的畅通流转。
用友NC Cloud医药行业数字化管理平台实现各个部门、分子公司之间计划协同、产销销协同、供应链协同，提高各个部门、分子公司的业务运行效率，整合企业资源，提高资源利用率。
用友NC Cloud医药行业数字化管理平台，为支撑医药企业发展及对过程高效管控的需求，以“一体化、集团化、标准化、可控化”为原则，以数字化技术为支撑保障手段，建设药企统一的数字化管理平台，加强药企的管控能力，提升协同化运营能力，提高经营管理水平，为药企业务战略提供良好支撑，驱动并引领业务、管理及流程创新，促进药企可持续发展。
一，业财一体化
实现财务业务一体化，降低财务管理风险，提高财务作业效率，加强部门间协同作业。
二，产供销协同
实现销售、生产、物资采购有效的结合，以业务为驱动，以销售、生产、采购管理一体化为核心，实现业财无缝、产销一体、管控衔接、三流同步。最大限度的减少中间环节，降低公司运营成本。
三，精细化成本管理
成本管理是企业管理的重点。企业对成本的要求已经不仅仅局限于成本的核算，企业更加关注成本预测、成本分析、追溯与控制。用友医药行业数字化管理平台中成本管理系统与财务、供应链、生产制造等系统集成使用，实现了不同角色从不同业务环节、不同管理角度，对企业成本核算体系的建立、成本业务数据的协同、成本核算、报表统计、成本预测、成本分析和成本控制进行全过程的管理和价值追踪。
四，以GMP为核心的全过程质量管理
GMP对医药企业的质量管理规范对医药企业的厂房、设备、人员、物料、生产、质量、销售与退回、实验室、文件、记录和报告、不良反应等各个方面都提出了很多严格的要求。用友GMP管理模块包括质量和GMP文件管理个系统，完成制药企业质量管理的三个组成部分：QA（质量监控）、QC（质量检验）和GMP文件管理，实现对生产经营全过程的监控、原材料和产成品的检验以及GMP文件的管理。
