一提到信息化建设的概念，大家首先会想到相关软件。在企业的信息化建设过程中，软件是其中重要的组成部分。但信息化建设绝不仅仅包括一套信息化系统软件。软件只是狭义的概念。广义的概念包括整体的管理，包括机房建设、网络建设、设备、视频会议、组织建设、组织模式、安全管理等等。信息技术应该是迄今为止人类进步过程中发展速度最快、社会应用最强、应用最广的关键技术，这些技术在信息化建设过程中得到了最广泛的应用，应用程度之广、集成度之高是空前的。
万达的信息化建设背景。在一个企业从小到大的发展过程当中，2004年我们刚刚提出信息化建设的时候，万达集团在全国二十个城市拥有近四十家分支机构。目前我们已经在四十个城市拥有近百家信息机构。如何改善客户关系管理，提高品牌知名度，改善人力管理方式，建立标准流程的管理体系，如何使动态成本及合同管理透明化，使用信息产品可以快捷地实现这些目标。
在我们刚刚开始信息化建设的时候，基础设施发展比较落后，网络不畅。许多企业信息孤岛丛生，重复投资各自为政。有些企业买了系统装点门面，没有最终实施。也就是说许多企业投资搞信息化建设，但是最终成功的很少。尤其在中国，金融系统的信息化投资是最大的，但是成功的效率比是最低的。有很多金融机构连OA都没有使用。
万达的信息化建设历程。从1999年开始采购第一套财务软件，然后陆续采购营销软件、物业软件。2004年提出统一的信息化建设。2004年初，在一次总裁扩大会议上提出我们诸多的项目提出诸多的问题，成本超支，而且超支很严重，许多设计变更都不为总部所知，直到结算的时候才知道超支严重。这么多问题的产生是因为信息不对称。如何规避这样的问题，在这次会议中董事长要求上信息化，要人给人，要设备给设备。但是从2004年提出，为什么到2006年，我们才真正地与用友软件签订合作开发协议。我记得当初我们提出这个需求的时候，中国信息化市场没有满足我们需求的产品。更多的是财务一套、营销系统一套。也就是说中国房地产管理水平的提高落后于项目发展速度与建设水准的要求。财务软件和营销软件都是不同厂家生产不同软件，给一个企业使用。每到月底，项目总经理让财务部和营销部上报数据，由于使用不同厂家生产的不同产品，相同概念拥有不同内涵，数据是不一致的。所以我们当时提出要用一家公司提供的全套业务流程的软件产品。当时的中国软件界根本没有这样的产品。于是，我们就进行了调研，进行了引导。直到2005年12月30号发出了招标书。之后用友、金蝶等三家公司投标。我们与用友软件签订合作开发协议考虑了几点。首先，用友是上市公司，是比较诚信的，有规模、有发展前景的；第二，用友总部在北京，万达运营中心也要搬迁到北京，更有利于项目的研发；第三，所有的经营系统最核心的是财务管理。也就是说无论是成本控制、项目过程管理、营销、物业收费，最终都要集中到财务数据。中国有财务软件的企业就是用友和金蝶。用友又表现出了极大的诚意。最终总裁办公会决定与用友合作签订合作协议。同时，06年底我们与中国网通签订了专网的建设协议。在07年，系统基本开始试用。08年基本全面开始试用。
在研发过程中万达集团全面研发这套产品，各个业务部门的主要业务骨干人员积极参与研发。研发过程是相当痛苦的，但是为其他企业提供了捷径。最终用友和万达签定合同的时候，万达提出出资一千万元做别人没有做过的事情。
万达集团的信息化建设体系。这里我们以交通管理体系拟比信息化建设体系。在交通管理体系中要有路、停车场。在这里，我们把专网比喻成路。我们建设的广域专网在全国多个分支机构、全国各个城市好比是有接入节点，万达公司现在有四个业态。总部统一接入互联网。全国近万分支结构，在总部只有两名网络管理人员。在数据中心，所有的服务器、网络安全检测设备都在集团总部。有了路，上面要有车。第一辆车，也就是ERP系统。
由于我们的业态是不同的，我们有百货系统，有院线业态，百货与院线使用各自的经营系统。我们与用友软件合作研发的是房地产经营系统。房地产经营系统包括整个价值链，从招投标系统、项目管理系统、营销系统和商业运营与物业管理系统。万达集团的所有分公司都高度集成。也就是说招投标系统的中标单位自动流转到项目管理系统。项目管理系统中的合同数据自动流转到财务系统供项目博物馆管理使用。营销系统的客户资料自动流转到物业系统，不需要物业系统再次录入。营销系统的销售数据也自动流转到财务系统，不需要财务系统再次录入。人力资源系统的组织架构供所有系统共同使用。也就是说这套系统单点到路，只要输入一次用户名和密码，就可以根据不同岗位拥有不同使用权限。人力资源系统的工资数据月底也自动流转到财务系统生成凭证，不需要财务系统再次录入。招投标、项目过程管理、营销、商业运营、财务、人力、信息门户这十大系统是目前全面运行的。
完善管理信息系统帮助我们实现：信息公开透明，决策层可以实时监控。也就是说系统中的数据可以实时的历史备查。我们全部的业务流程都架构在系统之上，实时反映的是全集团的所有经营业绩。各个部门实现资源共享，提高工作效率，完善强化审计手段，提高审计效率。过去我在审计部的时候到项目审计之前不了解项目状况，签的合同和合同执行程度都不了解，甚至要打电话了解项目的情况。现在在系统中可以随时查阅每一个项目的进展情况，签了哪些合同、付款程度等等。全集团的所有经营情况，通过系统一目了然，是透明的，是永远历史备查的。而且跨区域经营，向远程管理要效率。与国际管理模式相接轨，增强企业的核心竞争力。
第二个应用是视频监控。全国所有的万达广场都建设了客流分析系统。每一时刻走过多少人，在总部的系统中可以实时进行分析，较好地规划今后广场的建设。
第三个应用是视频会议系统。每一个公司的成立，比如在异地，我们首先会建设一条专网，然后分派视频会议系统、视频会议设备。这是在08年的年会上，近四十个城市、一百多家公司，88个分会场同时参会，同时听董事长年终报告。信息技术帮助万达实现了这些需求。
有路，有车，还要有交通法规，也就是我们已经建成了完整的信息化管理制度。在信息工程部内部有工作细则，与我们合作的项目组有工作规范，万达集团有自己的信息化管理制度。
有了交通法，还要有交警。集团总部是信息工程部。在各地公司有支持人员，我们称之为关键用户。在集团总部近万人的大集团只有一个信息工程部，在编的专职人员只有16人。在全国有很多的关键用户，他是了解业务流程，喜欢信息化，而且可以较好地提供信息化支持、参与信息化建设的人。
万达集团的信息工程部在2005年12月19日成立。12月20日集团成立了信息化领导小组，董事长任组长。
万达集团信息工程部的组织目前在编16人，分五个组，有商务组负责招投标，网络组、系统平台组、业务组和综合组。与其他企业相比，许多与我们规模差不多的企业的信息工程部有四五十人。所有这些支持体系的最终服务对象就是每一个员工，在员工加入之前都应该会使用办公软件。加入万达以后我们根据OA系统的培训，再根据岗位的不同进行相关系统的业务培训，然后进行相关信息化制度的培训。每一个新公司成立，在系统中设立账户，进行人力资源添加。
以上介绍了万达信息化建设体系。万达信息化建设的特点。统一规划，无论是软件、硬件、基础设施，范围包括全部的分支机构都统一实施信息化建设。统一规划是万达集团成功信息化建设的重要一环。04年－05年期间我们在集团内部下发了两次文件，要求信息化建设必须统一建设，绝不允许分支机构独立建设，避免形成新的信息孤岛；高度集成。单点登陆、数据共享、严格按照三个一的原则。在万达集团任何一个概念只能对应一个数据，在我们的系统中只能录入一次。实现三个一的目标叫做高度集成，目前这样的产品在中国企业界应该是唯一的；唯一的全业务流。一个房地产企业全部的业务流程架构在一套系统中。用我们董事长的话说我们以开拓者的身份为其他企业树立信息化的行业标准。万达集团至今累积捐款达到12亿。目前我们与用友合作开发这样的产品供全行业使用，共同推动房地产行业整体管理水平的提高。
最终建设目标。在2007年的年会上，董事长提出信息系统要实现两个目标，一是实用性、二是易用性。提的简单，但是确实是系统的发展方向。实用性，就是所有的业务需求在系统中都得以实现。全业务流的概念。易用性，像视窗系统、office等的使用都不需要经过培训。最终是安全性，业务部门之间信息资源更好的共享，发挥信息价值，这都是我们未来的建设目标，包括门户的建设，包括将来所有的客户从网站上通过门户就可以租赁万达的商铺，就可以购买我们的写字楼，就可以查阅物业欠费情况。所以说门户建设也是未来该做的事情。
