汽车的整个生产制造过程，大体上可以分为四个层次，分别为：整车制造商、一级部件供应商、二、三级零部件供应商、四级原料供应商。
1）整车制造商：
整车制造商主要负责整车的生产，主要包括冲压、焊装、涂装、总装和动力总成等生产流程。
2）一级部件制造商：
直接向整车制造商提供完成的汽车配套模块，如：发动机总成、制动器总成、转向机总成、车架与车桥、发电机总成、传动轴总成等。也叫系统供应商、总成供应商等。
3）二三级零配件制造商：
向一级部件供应商或者整车制造商提供二、三级零配件：活塞、轴瓦、增压器、缸体、安全气囊、传感器、车镜、车灯等，另外还包括一些标准件制造商，如螺丝、螺母等。
4）四级原料供应商：
主要向二级零部件供应商提供原材料：钢铁、铝、铜、橡胶、塑料等。
整个汽车行业供应链中，以整车制造商为核心，围绕着整车的制造、销售，系统供应商，以及二三四线供应商构成了汽车行业供应链。
其中，系统供应商和二、三、四级零部件制造商、汽配件经销商，则构成了我们通常说的汽配行业。
根据企管通产品形态，目前三线、四线零部件制造商是我们主要的目标客户。一、二级供应商在财务、供应链领域的应用，也可以采用企管通实现。
行业特征
配套厂家在整个汽车产销的链条中属于承上启下的地位，这就决定了汽配行业企业具有以下行业特征：
Ø 为了围绕主机厂或上级配套厂商快速反应，尽一切可能给主机厂配套，协同
供应链管理是企业的核心管理内容。
l 汽配厂家和上下游客商之间共享生产计划、采购计划和供货信息变更，最大限度的减少数据交换时间，避免数据类的错误。
l 为了保证交货期内准时供应主机厂的要货，销售部门根据主机厂年、月、周、日计划以及社会备件预测，制作多级计划销售计划和生产计划。 ---销售预测、销售计划、发货计划、滚动生产计划、采购计划、采购配额
l 配套厂家在客户附近租用仓库或者雇佣物流公司建库，以便能按照客户的交货要求准时交货甚至直送工位。也会对自身供应商进行同样的要求。 ---寄售（上线或落地结算）、VMI
Ø 从最终用户到主机厂再到上级配套厂商对质量的要求，决定了必须严格进行质量管理。
l 当前汽车行业经常进行的召回事件，必将越来越成为对消费者负责任的动作，基于此召回事件，从主机厂到多级配套厂家进行零部件的质量跟踪、质量追溯。 ---质量跟踪和追溯、批次管理和关键部件的单品管理
l 追查到有质量问题的环节、零部件和供应厂家之后，一般会对供应商进行索赔甚至是再次进行供应商质量认证。 ---供应商管理、索赔
Ø 随着汽车行业竞争加剧，从主机厂开始定期要求供应商降低供货成本，配套厂家更加关注供货成本和利润。
l 配套厂家为了将有限的资源分配的给优质主机厂供货，往往从主机厂、产品、订单角度关注产品成本、销售利润、库存资金的占用方面关注配套的利润情况，对于回款不好的主机厂有选择性的调低供货优先级。 ---多角度成本分析
l 汽配企业的核心管理就是协同供应链的管理，而生产成本、采购成本是其中最重要的成本构成，配套厂家逐渐过渡到从粗放的生产管理进入到车间作业成本管理。针对不同的配套业务，生产车间多采用美式的MRPII精细工序管理和日系的看板管理，以降低成本，准时交货，即拉式管理和推式管理。无论哪种管理方式，均需要进行车间生产设备的能力平衡。 ---精细工序管理或精益管理
l 部分给美系、英系、德系主机厂供货的配套厂家采用标准成本管理方式。从详细到工序级别的料、工、费标准成本目标制定角度，分析实际成本与目标成本差异，已达到逐步改进、降低成本的目的。 ---标准成本控制
l
Ø 关注技术研发和工艺管理。
l 今年来，汽配企业关注到更多生产上的浪费及成本增加，来源于技术研发部门与生产制造部门之间的工艺信息沟通。为了解决沟通问题，企业更加注重技术部门自身设计档案的管理，以及和其他部门的信息及时传递和沟通。 ---PDM管理和ERP系统的整合
本土汽车零部件企业主要从事劳动密集型和来料加工型产品的生产，产品主要涉及到座椅、电池、车轮、保险杠、万向节、传动轴、挡风玻璃、火花塞、滤芯及更小部件等，这些产品技术含量要求较低。在技术含量较高的汽车关键零部件上，很多中国汽车零部件供应商在技术、资金及销售渠道等方面都依赖世界大型零部件供应商的支持。而且大部分还只是停留在模仿阶段。
Ø 影响配件行业发展的关键要素
l 规模：企业数量多，平均规模小；
l 位置：中国汽配零部件制造业，主要还是中低端品种，产品销售对象单一（很多生产企业只为一个客户供货）
l 市场：市场单一（如仅中国国内的配套市场，甚至仅供商用车或仅供乘用车市场）；
l 产品：绝大多数公司产品单一（很多上亿元左右的公司主营产品仅一种），因而规模也普遍偏小；
l 原材料：产品汽配零部件制造企业的很多原材料都属于资源类性质，极易受国内国际环境影响，价格波动很大。
l 国际化：只有参与国际化市场，才有长久发展的可能性，这也是配件生产企业的发展趋势。
Ø 核心竞争力
1. 产品多元化，特别是相关多元化。很多公司只主攻配套市场的单一产品，风险极大，一旦市场出现较大波动，会有致命危险；需要调整产品结构，进行相关多元化，甚至进入相近领域；
2. 质量的提高与成本的降低，只有这两方面同步改进，才能获得更多的发展机会。
3. 客户及市场多元化。有些生产企业甚至主要就靠一两个客户而高速发展，既不关心售后市场，也无力去攻出口市场，甚至只做商用车市场，不关心乘用车市场，这与产品单一一样危险；需要大力分散客户降低风险；还有一些仅主攻售后市场，这样很难做强做大；
4. 国际化。中国的汽配企业国际化水平普遍偏低，而且一些有实力的本土企业埋头干国内市场，不知国际市场为何物，最终可能会失去全球化带来的大好机会。
产品特点
Ø 产品种类
对于整个汽配行业来说，产品各种类庞杂，但对于某个三、四级汽配生产商来说，种类相似，品种不多。并且产品技术含量相对较低。
Ø 产品要进行质量追溯
从客户反馈的信息进行追溯，查明问题部件的销售环节、企业自身的生产环节、及相关的供应环节，以便快速正确的处理相关事务。
企业形态
从原料供应商、三级汽配商、二级汽配商、系统制造商到整车装配企业整个环节，其中较小的三级汽配商做为我们重点目标客户，这类企业基本上都是接单生产型企业。
小型三级汽配商很少进行产品备货，而原料也只备一部分通用件，其客户比较少，基本上都是上级汽配商的配套企业。与产品、客户单一形成对比的是，这些三级配套商的原料供应商却不少，可能涉及各类供应商，比如金属材料、塑料、橡胶、电子元器件等。
管理流程
该行业的通用业务流程，请参考经营业态的相关流程描述
二、三级汽配件制造企业一般都是加入到某个整车制造商的供应链中，为整车制造商、一级部件制造商提供配套件的生产。
管理特征
采购方式，库存管理模式，客户的特征；生产的来源，订单生产还是库存生产
解决方案
目前
畅捷通T+产品 ，针对汽配行业的管理特征，以及一些关键业务需求，提供如下解决方案：
销售管理
由于三级配套商基本上都属于弱势地位，与其客户地位不对等，因此在对客户要求的较少，但对客户支持、服务却很多，既要保持合理的价格，还要保证质量和交期，以及后续服务。因此在销售环节中，主要是以服务客户，保证客户满意度为管理重点。具体从以下几点体现
销售流程有哪些关注点？
售前：关注产品质量以及成本优势，可以帮助企业合理报价
售中：最关注保证客户交货期，根据交期安排采购、仓库发货，订单的跟踪非常关键
售后：组装厂一旦出现产品质量问题，非常关注问题追溯，能够快速查询出问题产品从料采购、生产到销售环节的信息，及时解决售后问题。
您应该选择哪一种销售流程？
• 系统帮助用户进行流程诊断，实现流程自由定制，简化为最适合本企业使用的流程。本系统支持的流程包括：
² 您可以没有订货过程（要货计划），直接发货收钱
² 这类用户均会存在一次销售多次发货的业务，您可以设计两个角色，一个角色负责发货通知，一个角色负责仓库实物出库
² 对于汽配企业来说，大部分都是先出库后确定销售收入和流程
² 如果您不是按照发货确定收入，必须开完发票才确定收入，可以选择按照销售发票作为立账单据
• 流程的选择在初始化建账时选择，或者在建账成功后，进入“账套设置”—“业务流程”中根据角色修改企业流程。
如何处理多级销售计划？
• 应用场景：
配套厂家根据主机厂的滚动计划制作多级配套计划。销售计划一般分年度生产大纲、滚动周+月计划、要货计划三类。实际指导汽配企业生产的是滚动周+月计划，给主机厂或下游用户发货按照要货计划进行
• 实现方法：
T+标准版中可以按照主机厂日要货计划录入销售订单，以销售订单作为销售计划；社会备件的需求在实际发生销售业务时，也通过销售订单录入完成。其他的诸如：主机厂生产大纲、周+月生产计划，在没有生产系统情况下，不需要录入到系统中，不产生实际意义。
如何保证交货期？
• 应用场景：
主机厂都有自己的一套完整准确的生产计划，按时完成生产计划就离不开原材料的准时供货，而主机厂的生产计划也是根据他自己的客户计划安排的，在这整个大协同供应链任何环节出现差错都会影响其上游客户，因此保证交期是汽配制造企业必须保证的，否则直接影响企业生存。
• 实现方法：
流程优化：
1、在订单上支持记录最迟交货期，根据交货期提前提示企业进行订单备货
2、通过销售订单跟踪工具，提供给跟单人员一个平台，全面掌握某张订单的执行情况
3、为了节约采购成本以及采购分货时间，可以通过采购需求分析，综合考虑库存信息，统一进货
4、对于完成生产的产品，企业可以根据订单直接出库，也可以先调拨到寄售仓库中，跟踪出库情况
5、销售的统计表都支持按照销售订单进行汇总统计，例如可以从销售订单纬度统计销售利润；
信息共享：
1、在接收要货计划并下达生产计划（销售订单）后，系统帮助企业直接发邮件/短信通知客户
2、同步在企业内部下游的财务人员、仓库人员、跟单人员都会同步收到系统消息，及时进行后续的生产、发货、收款、开票。
如何进行销售跟踪
• 应用场景：
配套厂家需要严格控制主机厂配套计划的交货期，需要查询到配套计划各个环节的执行情况，例如：销售出库情况、开票情况、收款情况、生产领料情况、产品入库情况等，那么该如何实现呢？
• 实现方法：
通过销售订单跟踪工具实现。通过该工具，可以查看主机厂要货计划在产品入库、生产领料、销售出库、销售立账、收款等各个环节的执行情况。路径如下：销售管理 – 业务执行表 – 销售订单跟踪工具。
采购管理
采购流程有哪些关注点？
采购前：分析库存量、订货量决定采购品种及数量
采购中：确定采购价格、跟踪采购进度
采购后：检验材料质量，确定退换数量，核算材料成本
您应该选择哪一种采购流程？
• 流程图
• 与销售流程类似，系统帮助用户进行流程诊断，实现流程自由定制，简化为最适合本企业使用的流程。
• 本系统支持的流程包括：
² 您可以没有订货过程，直接进货
² 您可以付款进货一人搞定
² 如果存在一次进货多次入库，您可以设计两个角色，一个角色负责填制进货单，确定采购货款，一个角色负责仓库实物入库
² 如果您不是按照进货单确定采购货款，必须收到供应商的发票才确定付款，可以选择按照采购发票作为确定应付款的单据
² 对于进货与入库需要2个人分开处理的企业，还支持先确定采购货款再入库或者先入库再确定采购货款两种流程并行
² 流程的选择在初始化建账时选择，或者在建账成功后，进入“账套设置”—“业务流程”中根据角色修改企业流程。
如何根据主机厂计划制定自己的计划
• 应用场景：
配套厂家一般是根据主机厂和社会订单，决定材料采购计划的。那么该如何实现采购计划呢？
• 实现方法：
目前版本只进行结果管理，不进行过程管理，手工录入采购订单作为采购计划。用户将确认的对供应商的采购计划，通过录入采购订单的形式实现，并可以后续进行采购计划执行情况的跟踪。
如何做到科学采购
• 应用场景：
三级汽配商基本都是接单生产，当接到订单后，根据订单要求组织采购生产，而每个产品可能需要多种原材料，为此订单应该采购多少原材料，怎么快速向供应商发出采购信息这2个问题就是采购环节的关键，这直接影响企业成本和保证订单交期。
1、采购量：把握采购量就成了企业降低风险的一个关键点，如果过量采购就可能会造成积压占用资金，如果采购量过少，就影响订单不能按时交货。
2、高效采购：完成一个订单需要多种原材料，少则几种，多则上百种，而这些不种类别原材料的供应商又是由不同的供应商供货，如何快速将所需求采购任务下发出去也是企业的一个难题。
• 实现方法：
在商业账套中，可以使用BOM配比功能，将订单产品分解为材料需求，然后使用采购需求分析功能，同时考虑库存备货因素，按照材料默认供应商自动进行批量分单采购，完成采购量的确认以及供应商的采购分单业务。从而快速准确的完成采购业务，进而在采购环节保证了控制积压成本和订单按期完成。
如何控制采购交货期
• 应用场景：
贸易商为了保证客户的交货期，除了尽量缩短内部沟通时间、出入库的物流时间，还需要尽量缩短采购时间，从订货到入库的时间可以从两个方面进行压缩：首先提醒供应商按时进行发货，其次保证企业内部的入库流程短平快。
• 实现方案：
1、快速下单：缩短从接到订单到发出采购请求的周期，此方案在科学采购中已经提到。
2、提前确认：为了保证供应商按时发货，系统支持用户设置采购订单提前预警天数，在订单预期到货日之前就及时提醒采购员和供应商进行到货确认，并且用户可以选择丰富的提醒方式，内部消息、邮件、短信都可以；
3、接货提醒：当订单下达成功后，在待处理业务中时时提醒仓库人员在到货日准备接货，节省中间准备时间
如何快速进行采购成本核算
• 应用场景：
由于汽配件所需求材料中，有一大部分都属于价格波动变化频率高、幅度大的基础材料，在这种情况下，就为核算成本带来了很多的问题，很多用户并不能准确掌握某一小期间的成本情况和利润情况，而只能了解某个季度、某年的大致成本和利润。
• 实现方案：
1、 系统采用成本自动核算规则，保证采购业务发生的同时，成本自动核算，时时出具利润
2、 只入库没付款的存货，系统自动进行暂估处理
3、 在采购的任何时候可以进行费用分摊，并能够准确在采购入库单上记录买进成本和费用成本
如何对供应商进行评估管理
• 应用场景：
做为汽配行业整个产业链中，对供应商进行评估管理是其基本管理要求，以保证上下游产业链的顺畅进行。供应商评估主要的内容即是价格评估、质量评估、交期评估。
• 实现方案：
可以通过查询采购价格波动分析表，分析最近10次采购价格，以便对供应商供货价格进行简单的评估查询。
如何进行索赔管理
• 应用场景：
主机厂根据召回的情况，列出零部件的索赔清单，向配套厂家索赔；配套厂家根据索赔清单，查找问题原因，如果是材料供应商的问题，列出索赔清单，向材料供应商进行索赔。索赔款一般用来冲抵应付账款或者增加应收账款。
• 实现方案：
配套厂家向供应商提供索赔清单，收到款项后根据索赔清单开具收入单。索赔款挂账选择收入类型是往来收入；供应商直接付款选择现金收入。
库存管理
如何处理成套领料业务
• 应用场景：
根据主机厂要货计划安排的生产计划是连续的，每天的生产量都可以确定，车间在生产的时候，不能在生产完产品部分零部件之后，停工待料，造成生产的不均衡性和物料的浪费。车间工人会根据生产产品的数量和物料清单，将所需物料品种全部领出在车间待产。
• 实现方案：
对于这种成套领料的业务，在新一代专业版生产领料单中，可以通过配比出库自动计算将所需材料品种、数量，一次性全部领出。需要注意的是：配比出库时候的数量是生产指令数量，非按单生产的企业，不一定完全等于销售订单数量。
如何处理寄售业务
• 应用场景：
配套厂家给主机厂供货，现行通用的做法是在主机厂附近租用仓库或者与第三方物流公司合作，进行供货。根据主机厂生产管理方式的不同，配套产品在上线后或者下线后，根据主机厂提供的清单进行结算。
• 实现方案：
建寄售仓库，从产品库调拨入寄售仓库；或者从生产线下线直接入库寄售库。待结算时，再从寄售仓库做销售出库单、销货单（销售发票），可用量查询的时候可以包含寄售仓库。MRP计算时候，可以包含寄售仓库的库存
如何处理倒冲领料业务
• 应用场景：
对于某些不按齐套领料，但产品生产完工入库又有一定规律性或需要按完工产品量冲减在产品量的，或者本身价值较低，但是经常使用，用量比较固定的物料，采用倒冲领料。倒冲领料是在产品完工入库后，按入库单的产品数量，指令生成套料的领料单。
• 实现方案：
可以使用配比出库功能解决此业务，首先为产品建立一个BOM，BOM子件是由需要倒冲出库的材料组成。在产品完成入库后，根据入库产品数量，直接使用配比出库功能将产品对应的倒冲料一次性带出，完成快速倒冲料出库目的。
如何处理假退料业务
• 应用场景：
对于某些可能需要开卷、切断等的原材料，领用时候一般是按照整张或整根领用的，多领的原材料在车间平常存放在加工现场，在月末或者订单完工时候，再将多余的原材料用单据退回库房，实物仍然保存在现场。
• 实现方案：
领用时直接使用材料出库或其它出库单完成，在月底办理退料业务时，使用红字出库单来处理，并且将材料退到虚拟的“现场仓”即可。
如何管理委外业务中的物料
• 应用场景：
配套厂家根据主机厂的计划进行生产备货，当生产能力不足或临时紧急插单无法生产的时候，会制作委外计划或临时产生（工序）委外订单，全部或部分交由外协厂商加工。配套厂家生产部会根据该委外计划或（工序）委外订单进行领料、入库、结算管理。
• 实现方案：
这里涉及3个问题，一个物料数量管理、物料的成本管理、物料的形态变化。
1、创建一个虚拟委外库，可以为每个委外商建立一个委外库，在委外发料时，直接从自己的材料仓调拨到委外库中即可。如果委外工序需要在在几个委外商之间按顺序进行加工，也可以使用调拨单来完成，这样很清楚了解各委外商加工完成情况，以及加工件数量。
2、如果在委外加工过程中，需要将加工费分摊到加工件上，可以使用形态转换单来完成，在形态转换单中的费用信息即可处理加工费，同时将加工费的分摊到加工后材料的成本上。使用形态转换单目的除了完成加工件成本的变化要求外，还体现了一个简单加工过程。
3、如果在委外加工前后，加工件需要分别处理，即在软件系统中对于加工前后做为两个存货来处理，那么也可以使用形态转换单来完成，即转换前为一个存货，转换后为另一个存货。
以上3个处理方法可以根据情况综合来使用。
业务往来及现金银行
资金管理有哪些关注点？
对于规模较小的三级汽配制造企业来说，在整个汽配链条中属于弱势环节，对于客户来说大多都是先货后款业务，而对于供应商来说却大部分是现款现货业务，由此造成三级汽配企业资金流动性较弱，也是由于这个原因，三级汽配企业更需要管理好往来资金，掌握自己的资金状况。
• 事前：及时进行资金预测，及早防备资金短缺风险，对于已经产生的应收账款及时提醒
• 事中：根据业务中的收付款约定，及时进行账期计算，提前做好资金收支准备；业务单据与资金收支单据的对应能够自动、及时、准确
• 事后：做好账龄分析、出具应收应付帐簿
如何科学管理应收应付款
• 应收应付款发生前：
及时在流程处理过程中提示该客户或者供应商的历史欠款和应付款，即使判断是否应该继续业务处理
• 应收应付款发生时：
发生时自动确定收付款日，通过灵活的帐期管理（月结、现结、全额订金、固定期限收款）替代了传统的信用期管理模式，在每一笔业务发生的时候，自动计算该业务的帐期，并在未来的业务中进行控制和预警。
• 应收应付款发生后：
系统可以自动进行应收预警/应付预警，帮助用户积极防范风险，主要提供超额应收、超期应收、超期应付的预警，并且可以在业务执行过程中进行超期应收/超额应收的信用控制。
方便对帐
• 支持与供应商/客户进行对帐。
往来资金预测
• 系统自动根据收付款期限进行未来各期间的往来资金预测，为企业现金流的平稳提供决策依据。既避免盲目接单导致现金流中断，也避免因为过于谨慎而失去生意机会。
现金银行账目自动生成
• 根据收付款信息、银行存取款单自动生成现金银行帐，实现业务、出纳一体化。无论是销售订金、采购订金、采购现结、销售现结、现金费用、现金收入等，还是手工填写的收付款单、银行存取款单，最后都能统一记录在现金银行帐中，形成完整的现金银行帐，避免重复录入和烦琐的对帐。
提供其它费用、其它收入的管理，保证整个业务管理的完整性
• 提供其它费用、其它收入的管理，费用还可以设定是否进行分摊和分摊方法，采购费用分摊用于确定准确采购成本，销售费用分摊用于确定准确的销售毛利，费用单录入后可以自动分摊。
1. 国内采购运费：材料采购运费最终要通过材料成本进入生产成本，运费会增加材料的实际成本。
在系统中通过费用单方式，并且进行费用分摊单分摊进材料实际成本，路径如下：
费用单：现金银行-费用单、采购入库单-费用单。根据是挂账还是现金支付选择往来费用，现金费用。
费用分摊单：库存核算-核算单据-费用分摊单、采购入库单-工具-费用分摊单。在分摊单界面选择分摊方式：按金额、按数量、按费用档案。
2. 国外采购运费：进口材料运费也要进入材料实际成本，但是进口运费在海关是通过集装箱称重等，无论那种计量单位的材料统一按照托盘称量进行付费的。因此进口材料运费不能如国内材料运费一样通过费用单核算，而是需要通过入库成本调整单完成。路径如下：
入库调整单：库存核算-核算单据-入库调整单。
3. 多角度综合查询：配套厂家一般按照主机厂、配套产品品种、订单查询库存收发存、销售收入、销售成本、销售毛利等情况。
其他个性化业务
有一些特点是贯穿全流程的，例如序列号管理，特殊的自由项、自定义项描述，可以放在这里
关键业务解决方案
1. 多计量：有些原材料，例如：电镀液，采购时候按桶，生产领用时候按照标准消耗单位公斤发出，库存帐按照公斤计算，各个环节上都采用不同的计量单位来记录发生的数量信息，那么该如何实现多计量单位管理呢？
解决方案：新一代实现了多计量单位的管理。同一物品可以设置最多5个固定换算单位或者2个浮动换算的单位。
根据进销存业务的特点，可以在同一存货上设置采购常用单位、销售常用单位、库存常用单位。在进行采购、销售、生产领用时候可以根据常用单位自动携带进单据中，方便用户的使用。
需要注意的是：新一代专业版目前版本不支持固定单位和浮动单位同时使用。使用浮动单位时，尽量只设置最小计量单位与浮动单位的换算。
3. BOM版本管理：BOM版本管理。
解决方案：可以通过BOM清单录入多版本，并确定不同版本号实现。但目前暂时不能实现工程变更。
4. 化工BOM：部分配套厂家同时生产金属零部件和化工件（例如：橡胶垫片等），产品技术部的工艺图纸、BOM清单上，化工件的BOM上不会规定每种原料的具体用量，而是使用比例。生产不同产品时，按照产品不同，成比例调整原料用量。
解决方案：将化工BOM打散，在不同产品的BOM单上分别录入，就可以将消耗量标准量化录入到BOM上。
